首 頁 協會概況 政策法規 會員專區 展會信息 統計專區 人才交流 聯系我們
                 
                  資訊中心
                 
                 
                  行業新聞
                  通知公告
                  汽車常識
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                  資訊中心 您的位置:首頁 > 資訊中心 > 詳細  
                 
                公益講座第四彈:軟件定義汽車時代,傳統車企如何“大象轉身”?
                發布時間:2021/4/7 來源:中國汽車報

                當互聯網如同毛細血管般深入人們的生活,萬物互聯互通已成為這個時代的標志。在萬物互聯時代,手機、電視等任何產品都能成為智能終端,汽車同樣如此。對于汽車行業而言,軟件定義汽車(SDV)時代的到來已成必然。早在2019年,大眾集團首席執行官赫伯特·迪斯博士便已提到,軟件將占據未來汽車創新的90%。當軟件成為汽車行業的主旋律,汽車產業格局必將被重新塑造。一面是聲勢浩大的造車新勢力,一面是依托軟件優勢大舉造車的互聯網公司,傳統車企的數字化轉型可謂是迫在眉睫。

                   

                  4月1日晚,在第四期的《中國汽車報》公益講座中,來自全球軟件咨詢公司ThoughtWorks的企業架構與解決方案事業部汽車解決方案負責人陳勇,從戰略與產品視角出發,運用“Playing to Win”的戰略分析框架,從戰略目標、競爭賽道、競爭策略、企業能力和支撐架構五個層面對傳統OEM在SDV時代遇到的挑戰進行了詳細分析與解讀,并對傳統OEM如何轉型指明了方向。

                  戰略目標變化:從產品到軟件服務

                   

                  為了更好地分析SDV時代對車企的影響之大,陳勇選擇了較有代表性的2010年與2030年兩個時間節點進行對比分析。在他看來,2010年是汽車發展黃金時代的中間年份,很好地展現了一個OEM在發展自己汽車銷售業務時的傳統思路。而隨著汽車軟件E架構的不斷完善,自動駕駛商業化落地的初步形成,到了2030年,軟件定義汽車的場景將極大豐富化,汽車行業未來十年將迎來新的黃金發展期。

                  陳勇介紹到,企業在制定戰略目標時通常要考慮激勵性、可量化和競爭對手三個關鍵要素。2010年,中國汽車市場正處于蓬勃發展階段,銷量達到1389萬輛,同時超越美國和日本成為全球第一大汽車銷售國與生產國。在這種背景下,銷量便成為傳統模式下OEM制定戰略目標的主要因素。

                  而到了SDV時代,汽車銷量對OEM的影響呈現肉眼可見的下降。以特斯拉為例,特斯拉60%的估值均來源于其軟件服務,汽車銷售僅占40%。因此,SDV時代的OEM不再僅僅關注汽車銷量本身,更多地是關注軟件層面所獲取的DAU/ARPU/CTR一系列產品運營數據,即日活量、平均用戶銷售額以及廣告點擊率等內容。

                  更值得一提的是,SDV時代,OEM的競爭對手將發生翻天覆地的變化,不再局限于汽車行業本身,而是擴展至更廣范圍的軟件服務提供商!耙詫Ш椒⻊諡槔,我們經?吹降蔚嗡緳C會用手機APP導航,而不是用車載導航。這說明,在PK軟件服務時,OEM們主要是和手機上的軟件服務供應商進行PK的,并不僅僅是其他汽車品牌競爭對手!

                  競爭賽道變化:由點到面

                  目標明確后,企業又要如何確定競爭賽道呢?陳勇表示,傳統模式下的OEM在思考這一問題時,通常以STP(戰略營銷)策略為基礎,即先細分市場,再找目標人群,最后給產品設計詳細定位。這種特定人群的產品形態定位方式,使得傳統OEM更關注銷售漏斗,即在用戶購車過程中,追蹤用戶的認知、了解、進店、購買和復購。若用戶認知不足,那企業就會選擇大量投放硬廣、軟廣。如果其他方面有所欠缺,OEM均會采取特定策略逐個擊破。在陳勇看來,這種模式下OEM只能了解這些相互獨立的點,無法真正觸及這些階段之間究竟發生了什么。

                  而在SDV時代,得益于大量的用戶行為數據,傳統人群細分方式將進入微觀人群細分階段,即從簡單的4-5種分類擴展至幾十甚至上百的細分類型。其次,產品形態上,SDV時代的OEM將會更加關注用戶場景內容。企業在產品設計時更多地思考如何讓用戶在不同場景下更好地享受軟件服務。

                  陳勇認為,當軟件成為至關重要的內容,用戶將與軟件不斷發生高頻接觸。那么,從獲取用戶到用戶在軟件上活躍,再到轉化為銷售收入,不再是銷售漏斗中相互獨立的“點”,而是一條連貫的線甚至一整個面。OEM一個關鍵的課題就是,要從線、面的角度研究用戶行為及其背后的邏輯,思考在生命周期中如何讓銷售漏斗更加符合企業預期。

                  競爭策略變化:從價值定位到獲取的全方位轉型

                   

                  關于企業如何在特定賽道中取勝,陳勇表示,這需要從企業的價值定位、價值創造和價值獲取三個角度出發。傳統模式下,OEM通常會針對細分人群的特點對產品進行定位。并通過兩種策略實現價值創造。一種是差異化策略,即在產品的研發與營銷中強調產品和品牌形象的獨特性與差異化。另一種是成本性策略,強調以低成本的制造與高效的供應鏈體系保證成本領先。最后,在價值獲利上,傳統模式下的OEM通常采取較單一的商業模式,即產品/服務銷售。

                  對于SDV時代下的OEM而言,當軟件需要應對用戶成千上萬種場景需求時,價值定位就不再單一,每個產品的價值定位都有其獨特性。此時,企業需要結合自身優勢為用戶提供差異化的體驗。如特斯拉,在導航服務上,用上帝視角PK手機上的高德地圖與百度地圖,為用戶帶來全新體驗。

                  價值獲取層面,由于場景的多元化,OEM的商業模式也不再局限于產品/服務銷售,逐步走向多樣化道路。陳勇介紹到,特斯拉的自動駕駛服務就是從原來的一次性銷售走向了訂閱模式。如今還有把硬件預埋,讓用戶之后進行開拓的商業模式。而隨著自動駕駛的不斷成熟,未來用戶也可以讓自己的車在閑置時出去賺錢,開啟P2P模式。

                  企業能力變化:單一價值鏈到全生命周期管理能力的轉變

                   

                  企業能力是企業在競爭賽道中獲勝、實現戰略目標的關鍵。傳統模式下,車企的價值創造者就是相應的職能部門。因此,傳統OEM在進行能力建構時,更關注價值鏈上的能力塑造。陳勇介紹到,當進行產品設計時,傳統OEM通常容易陷入兩種極端。一是產品經理對自己的產品盲目自信,即便在市場中未能得到較好的結果,但依舊“不到黃河心不死”。另一種極端是各部門推脫責任。由于傳統OEM是由職能性部門組成的組織結構,當產品在某些關鍵決策點需要拍板時,沒有一個職能部門能夠站出來拍板,這同樣會導致產品的失敗。

                  進入SDV時代,企業能力將發生翻天覆地的變化。陳勇將SDV時代下OEM的能力構建分為了四個階段。在最初的愿景切入與產品設計階段,陳勇強調,OEM必須要打開想象力,采取先發散再收斂的思路,將問題域與解決方案域分離。此外,在產品定義上,OEM必須具有極強地用戶同理心,了解用戶的真正需求,而不是關起門來自己猜測。

                  到了構建階段, OEM必須保證自己的產品迅速進入市場,去驗證產品能否解決用戶需求。之后再去驗證產品能否打開市場。這兩點得到驗證后,產品才可能進入最后階段——成長期和成熟期。在成長期,產品需要不斷演進,持續更新迭代,這要求OEM構建起精細化運營的能力。在產品的不斷演進中,OEM需要做到識別用戶的需求點、價值點,反饋到產品定義環節中,構建自己新的產品功能和方向。

                  企業架構變化:消除職能孤島,搭建現代化企業架構

                   

                  傳統造車領域,通常采取智能型組織架構,設置研發、銷售等組織。在這個組織流程下,每個部門都會建立自己相應地IT系統,比如MES、DES和CRM等。在建設過程中,這些系統很容易逐漸形成煙囪型結構。單獨的系統越建越高,但相互間沒有打通聯系,因此導致職能孤島的出現,無法從整個用戶生命周期的層面理解用戶需求。

                   

                  SDV時代,功能型組織將被跨功能組織所代替。產品經理、開發人員、測試人員等不同角色的出現,要求不同團隊之間必須達到相互協同的規;艚。此時,產品研發的思路由項目制轉向目標導向的產品制,即在產品制作過程中如何更好地實現頂層目標。此外,營銷團隊的搭建對于OEM來說也至關重要。

                  在IT層面,OEM需要建立一個面向產品集的前中后臺策略。前臺層,OEM需要關注多種觸點下用戶的體驗有何不同,發掘每一個觸點的定位以及其在用戶生命周期中的角色。中臺層,產品質量、業務創新和生態賦能成為關鍵。OEM必須將固有的業務邏輯域創新能力沉淀下來,鞏固產品與業務。另外,要為軟件開發者提供更多地賦能工具,搭建更迅速、更低成本的軟件開發生態。后臺層則要考慮業務支撐和穩定性。

                  機遇與挑戰并存的SDV時代

                  “在SDV時代,軟件服務會占據重要地位,而支撐軟件業務的汽車電子領域也會占據較大比重。此外,支撐軟件與電子業務的供應商和產品體系都會扮演更重要的角色。一個傳統OEM會向著軟件企業的方向發展,汽車產業生態必將發生全方位的重構!标愑卤硎。

                   

                  在陳勇看來,“軟件定義汽車”對于傳統OEM而言,既是挑戰,也是機遇。從宏觀角度上看,在這個過程中,傳統OEM會在戰略目標、賽道、策略、能力構建和支撐結構上遇到重重挑戰。首先是賽道發生變化。傳統OEM跳脫出以往熟悉的汽車制造領域,需要走入別人更加擅長的軟件開發賽道。其次是玩法變化。傳統模式下的產品開發思路已經不再適用于SDV時代,傳統OEM如何轉變思維,是一個巨大挑戰。最后是規則變化。SDV時代,傳統OEM開始和軟件廠商進行競爭,怎樣塑造和利用自己的優勢是傳統OEM需要深思的問題。

                   

                  不過,軟件定義汽車同樣為傳統OEM帶來更多發展空間。軟件所帶來的成百上千的場景及其附加值,是汽車產業迎來新黃金時代的機遇。傳統車企在當前汽車硬件銷量逐漸下滑的趨勢下,可以選擇開發軟件層面,維持自身發展。

                  陳勇表示,在SDV時代,傳統OEM若想實現“大象轉身”,必須要不斷試錯。如果采取相對保守的態度,就可能錯失先機。而如果企業采用比較激進的態度進行轉型,又會對傳統業務產生較大影響,給企業當前發展帶來沖擊。因此,在他看來,對于傳統OEM而言,相對穩妥的轉型方式是從智能座艙等創新領域入手。這些領域與企業傳統的業務耦合度較低,以這些領域為轉型試點,對傳統業務的沖擊較小。此外,在試點過程中,也能逐漸培養傳統OEM所欠缺的SDV時代下的組織與IT能力。


                  后臺管理 意見和建議
                  Copyright 2010 版權所有:陜西省汽車工業協會 All Rights Reserved  陜ICP備 07013484號-1
                伊人精品久久久久中文字幕-伊人色综合久久天天人手人婷-伊人色综合久久天天网
                <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <文本链> <文本链> <文本链> <文本链> <文本链> <文本链>